12月14日，这是2020年国家医保目录药品谈判的首日，在全国人大会议中心，近百种药品将经历残酷的竞争，以此换取进入国家医保目录的“门票”。

今年医保谈判的规则几乎与去年一致：国家医保局先确定医保支付预期价，由企业“盲报”价格两次，两次报价均超过预期价15%的药品将会出局。

史立臣评论：

这两天各路媒体的记者纷纷给我打电话，询问国家医保目录谈判的情况，恰好这两天笔者比较忙，并没有太多的关注医保目录谈判进展。

但听记者对在现场情况的描述，感觉到参与的药企的压力非常大，很多记者甚至把和药企参与谈判的情况详细地介绍给我，估计他们也是从参与药企的人员那里得到的消息。

总体来说，笔者史立臣感觉现在的药企几乎就没有谈判策略

第1次报价完全是试探性的，第2次根据所谓的预期价格再次核算进行报价，如果被主谈方接受了，则长吁一口气，认为稳操胜券。

其实国家医保局所谓的预期价格明显是个坑，甚至他们根本就没有所谓的预期价格，而是根据各个企业降价的幅度临时进行调整，目的就是让企业报出更低的价格。

抛弃预期价格不说，其实任何企业报价真正的竞争对手不是预期价格，而是其他企业的更低报价。

但由于很多药企根本就没有报价策略，完全是凭运气。

好的报价策略应该是什么情况？

要仔细研究国家带量采购，各省集采以及2019年的医保目录谈判情况；

要仔细研究现有竞品的价格体系，替代性强的产品的价格体系；

甚至有可能想办法获得竞品或替代性强的产品的报价策略；

还要考虑的是医保目录谈判和国家带量采购不是一个量级的价格谈判，这时就要核算自身的生产成本、经营成本、相关的营销成本，再加上合理的经营利润，这会形成一个所谓的底价，即企业可接受的价格，比如这个底价是a，要衡量被这个a底价与其他竞品可能低价之间的关系，也就是说自己的所谓底价是不是到了行业最低线，是不是有明显的价格优势和成本优势。

医保目录，价格谈判和国家带量采购价格谈判明显相对要缓和一些，这在2019年的医保目录谈判就可以看出来，所以药企应该在a抵价的基础上有一个合理的增幅，在增幅之上进行报价。

但是从现场情况来看，很多企业基本没有报价策略，更没有上述5点的准备工作，所以显得很仓促。

2021年中国医药行业将进入第1次较大规模的调整期

从2019年至今，国家带量采购、医保目录谈判、各省集采如火如荼的进行，医药产品进入降价的趋势已经不可避免，医药企业经营压力骤然放大，很多产品的利润已经无法满足支持庞大的营销团队的需求，那么2021年，很多药企将对营销团队进行整合、裁撤。

但是由于很多药企只会裁撤不会整合，导致很多药企的经营能力急速降低，竞争能力急速下降，医药行业强者愈强弱者愈弱局面更明显。

这时很多医药企业不仅对营销团队，还会对整个的经营团队，甚至生产体系人员进行调整，减少人数，这将导致一些医药企业更加孱弱。

所以2021年中国的医药行业将进入第1次较大规模的调整期，甚至成为中国医药行业发展的分水岭。

大部分医药企业要加快重构战略，奠定先生存后发展的基础

中国医药企业大约有7000家，其中有研发能力的，不会超过500家，大部分企业既没有项目，也没有资源更没有资金去做研发。

1.大方向

中国的医药企业未来在大方向上有两个方向：一是有研发能力的企业，以研发方向为主；二是没有研发能力的企业，以大规模生产为主。

2.产品结构与三大市场

在产品结构上，医药企业要尽快的重构产品战略，形成针对以公立医院为主的政策市场、以药店、诊所和民营医院为主的非政策性市场以及线上市场，三个市场的不同对应产品结构。

政策性市场的产品结构则以规模化生产为主要竞争能力，有机会有资金的时候，逐步向研发延展。

非政策性的市场的产品结构，由于这个市场是企业自主定价为主，药企必须从非政策的市场获得较多的利润。

线上市场目前已达千亿规模，而且是一个快速发展的市场，这个市场的机会和发展速度远远大于政策性市场和非政策性市场，所以线上市场必须尽快布局，线上市场的布局必须有对应的产品结构，这个产品结构与政策性市场和非政策市场完全不同。

3.新业务单元

药企未来在药品上想获得暴利或者更大的利润，难度非常大，这就要求药企要布局新的业务单元。

比如某药企进入医美领域，生产医美产品，发展速度非常快，毛利也非常高，据笔者所知，甚至有一家药企医美产品的利润，已经远远超过药品的利润。

新的业务单元可以进入保健品市场、快消品市场、医美市场、化妆品市场。但无论进入哪一个市场，都要先考虑清楚自身品牌的延伸能力，泛泛的拓展市场，失败的可能性巨大。

4.改变原有的经营模式和商业模式

中国的药企大部分是大工业经营模式，这种模式在互联网时代下早已落后。

尤其是绝大部分企业采用的是金字塔式的层级管理制度，市场灵活性极低，人才吸引力也差。

所以应该尽可能改变现有的经营模式，才能从众多药企中脱颖而出。

新的产品结构和新的业务单元，需要新的商业模式发展，很多药企对商业模式几乎就没有认知。

对医药企业来说，商业模式真正的意义是在于整合业内资源：资金资源、人才资源、渠道资源、终端资源、研研发资源、产业链上下游资源,这种整合并不是购买,而是合作.

比如一些明智的药企不去裁员,而是把员工转化为合作伙伴,拓展主销产品的薄弱市场和空白市场,发展非主销产品.

案例：

某家药企疫情期间开始部分解散团队，笔者建议企业对计划裁撤的员工召开一次座谈会，座谈会上企业领导明确解释了企业目前处于的困境，同时对企业现有的业务单元进行了比较详细的描述，其中有一些发展机会，希望同员工形成合作机会。

其中，三个女同事承包了公司线上平台的业务，与公司进行73分成。这家公司线上业务平台已经做了三年，但是始终处于亏损状态。三位基本不怎么懂线上平台经营的女同事，竟然用了短短三个月的时间扭亏为盈，而且开始在抖音、快手等平台上布局，目前这家公司线上平台业务由三个人已经发展到了15个人，公司从中不仅获得了产品销售利益，也获得了线上业务平台的收益分成。

综上所述，未来企业经营，想要整合各种资源，优化企业的经营管理结构，提升企业的经营效率，需要在更多的经营层面上，尤其是营销层面上采用合伙制。